Процесс планирования в гостиничном предприятии — МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Процесс планирования в гостиничном предприятии — МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Традиционная организация стратегического планирования в гостиничном бизнесе

маркетинг гостиница реклама

Планирование деятельности гостиничных фирм слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе;

2) обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;

3) устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4) стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

5) заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;

6) определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7) создает основу для распределения ресурсов;

задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9) демонстрирует важность процедур оценки деятельности. [2]

Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы — помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках. [2]

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn — еще и в семейные мотели.

Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express. [5]

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. [5]

Далее перейдем к анализу внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.

Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. [5]

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Анализ факторов внутренней среды состоит из выявления преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор — второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Одно из главных мест в стратегическом планировании занимает формирование целей. Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

а) быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;

б) содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;

в) быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г) быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия. [5]

Процесс планирования в гостиничном предприятии

Некоторые полагают, что деятельность по плану только сдерживает предпринимательство. В небольших и начинающих фирмах руководители настолько заняты, что у них просто не остается времени на подготовку формальных планов. Они склонны считать, что в планировании нуждаются только большие корпорации. Даже в солидных организациях бытует мнение, что руководители отлично обходятся без формальных планов и им не стоит придавать большого значения. Обычно начальники служб гостиницы противятся составлению письменного плана, поскольку это требует усилий самоанализа и времени. Кроме того, они выдвигают еще один довод — рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

В реальности планирование необходимо для управления любой деятельностью любого предприятия. План маркетинга — один из нескольких деловых планов, который является частью общего стратегического планирования фирмы или организации.

Обычно организации и предприятия составляют стратегические, долгосрочные и годовые планы.

Стратегический план определяет направление деловой активности предприятия и его политику на данный период времени и ближайшую перспективу. Он представляет видение настоящего и будущего и способствует использованию возможностей в постоянно изменяющейся среде в интересах предприятия. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями гостиницы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на предприятие на протяжении последующих лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно, обновляется с целью внесения в него корректив и в соответствии с произошедшими изменениями.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели гостиничного предприятия, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Рассмотрим далее процесс подготовки годовых планов в гостиничном предприятии.

Деловые планы управленческого уровня превращают стратегию гостиницы в деловую практику. Руководство гостиничного предприятия только обогатится знаниями из стратегического плана и будет его использовать как основу для развития компании в правильном направлении. Каждый деловой план хотя и является самостоятельным, но вместе с тем он сочетается с другими деловыми планами предприятия (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Схема деловых планов гостиничного предприятия

План маркетинга отражает стратегии маркетинга в деятельности всей гостиницы, хотя он и может состоять из вспомогательных планов в отношении определенных видов услуг. Будут ли основной или вспомогательный планы маркетинга, их разработка и структура соответствовать единой методологии и модели? В обычных условиях план маркетинга описывает методы развертывания ресурсов маркетинга для достижения целей маркетинга. Следовательно, поэтапный процесс подготовки гарантирует, что планы будут эффективно разработаны, структурированы и доведены до исполнителей.

Процесс планирования начинается с определения целей предприятия, предмета и способа исследования. Для этого проводится маркетинговое исследование и собирается полная информация о внутренней и внешней маркетинговой среде гостиничного предприятия, его конкурентах, ситуации на рынке и т.д. На основании полученных данных исследования проводится SWOT-анализ, делаются предложения, которые доводятся до сведения руководства гостиницы. На основании этих предложений руководство формирует цели и задачи для маркетинга предприятия, разрабатывает соответствующие маркетинговые стратегии и мероприятия по их осуществлению.

Маркетинговые стратегии, преобразованные в программу конкретных действий, должны давать ответы на следующие вопросы:

Что будет сделано?

Когда будет сделано?

Кто будет отвечать за эту работу?

Сколько это будет стоить?

Основные ступени процесса планирования маркетинга на предприятии представлены на рис. 6.2.

Например, в качестве главной стратегии роста рыночной доли, принадлежащей гостинице, руководитель подразделения будет предлагать в плане по маркетингу увеличить число мероприятий по стимулированию сбыта. В его плане будут представлены такие конкретные действия, как поощрительная комиссия для турагентов, направление им рекламных материалов о гостинице, реклама в прессе, на выставках и т.д., а также сроки проведения этих мероприятий. В свою очередь, каждое подразделение гостиницы, отвечающее за определенную деятельность, будет разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы в соответствии с общим планом. Таким образом, маркетинговое планирование будет осуществляться на всех уровнях управления в гостиничном предприятии.

План мероприятий позволяет сформировать бюджет предприятия, обеспечивающий эти действия, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов. После утверждения бюджет становится основой для деятельности предприятия, в том числе и расходов на проведение мероприятий по маркетингу.

Директор и управляющий подразделением гостиницы должны довести содержание этого плана до своего персонала, и каждый сотрудник обязан знать свою роль и задачи по выполнению этого плана.

Планирование обязательно должно сопровождаться проверкой исполнения. Разработка плана маркетинга — пустая затея, если он не

Рис. 6.2. Схема процесса планирования на предприятии

выполняется и не контролируется. Устаревший план или план, который превышает установленный бюджет и не работает, создает больше помех и вреда, чем пользы. Поэтому в последнем разделе плана определяются меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана.

Наиболее распространенным методом контроля является подготовка отчетов. Отчеты о выполнении плана подаются, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет руководству гостиницы оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятельности, по которым поставленные задачи не выполняются.

Оперативное планирование в гостинице

На какой период следует разрабатывать план? В гостинице принято составлять краткосрочные (оперативные) планы, как правило, на один год и долгосрочные (стратегические) — на более длительный отрезок времени. Конкретные сроки зависят от уровня менеджмента, типа гостиничного предприятия и сферы его деятельности.

Несколько оперативных планов обязательно интегрируются (увязываются) с долгосрочными планами, составляемыми на высших уровнях хорошо информированного менеджмента. Обычно оперативные планы уточняются по мере продвижения на более высокие уровни управления, в результате сверстывается стратегический план развития отеля, который становится общепринятым. Кратковременность (один год) оперативных планов определяет относительную стабильность ограничительных условий, для которых они разрабатываются.

Читать статью Ответы на практические задания — Бизнес планирование — Тема Понятие бизнесплана и процесс бизнеспланирования Поясните процесс бизнеспланирования и предъявляемые к нему требования

В обобщенном виде оперативный план гостиницы представлен на рис. 3.2.

Между оперативными планами существует более или менее сильная взаимозависимость, поскольку все области гостиничного предприятия не могут функционировать автономно или изолированно.

К примеру, в дачном отеле продажа комнат с пансионом, неполным или полным содержанием затрагивает интересы служб по приему гостей и резервированию номеров, а также работников продовольственного снабжения. Продажа комнат, предназначенных для многодневного заседания и банкета, мобилизует службы по приему гостей, резервированию комнат, кухню и работников сервиса в соответствии с заказанным пакетом услуг. В отеле, рестораны и бары которого посещаются не только жильцами, но и горожанами, зависимость между отделениями размещения и продовольственного снабжения незначительна.

Рис. 3.2. Оперативное планирование в гостинице

Особую роль в оперативном планировании видов деятельности отеля занимает план предоставления услуг его клиентам (рис. 3.3).

Стратегическое планирование в гостинице

Стратегическое планирование — это высший уровень планирования, попытка взглянуть на деятельность гостиницы в долгосрочной перспективе, оценить преобладающие тенденции в ее окружении и спрогнозировать действия конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне — выбрать правильную линию поведения, закрепиться в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления ведется тактическое планирование — намечаются промежуточные цели, без которых трудно достичь стратегических целей и задач.

Стратегический план — это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством гостиницы, а ее реализация предусматривает подключение сотрудников всех уровней управления.

Рис. 3.3. План предоставления услуг гостям отеля

В поэтапном подходе стратегическое планирование в отеле может включать следующие цели:

• ? определить позицию гостиницы на текущий момент времени: выявить сильные и слабые стороны, позиции ближайших конкурентов, ситуацию на рынке, возможности и перспективы развития;
• ? определить текущую и прогнозируемую окружающую среду: что происходит во внешней и внутренней среде, какие изменения могут ожидать сегодняшний бизнес, создавая новые возможности для его развития;
• ? определить степень воздействия прогнозируемых изменений: какое влияние окажут происходящие перемены на сложившуюся ситуацию — спровоцируют угрозы или создадут предпосылки для развития гостиницы;
• ? обозначить возможные перспективы и оценить возможные риски: определить преимущества от изменяющейся окружающей среды, оценить издержки, рынки и их воздействие на гостиничный бизнес;
• ? наметить выполнимые цели и поставить задачи: расширять текущий бизнес или искать новые направления развития гостиничного предприятия;
• ? определить стратегию развития отеля и распределить ресурсы: достаточно ли ресурсов для стратегического развития отеля;

? обеспечить оперативное руководство: разработать подробный оперативный план развития персонала отеля.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим планам, — целостность и законченность, а также гибкость, позволяющая корректировать планы.

Цикл стратегического планирования начинается с определения миссии организации и формирования ее целей (рис. 3.4). Миссия — это четко выраженная общая цель с ответом на вопросы «для чего существует организация?», «какую потребность она удовлетворяет?», «каковы основные принципы ее деятельности?».

Рис. 3.4. Цикл стратегического планирования

При выработке миссии гостиничного и ресторанного предприятия менеджеру необходимо четко сознавать, какие человеческие потребности должны удовлетворять гостиница или ресторан. Миссия не столько отражает внутренние проблемы самой гостиницы, сколько отзывается на потребности внешнего мира.

Группа «Лидирующие отели мира» сформулировала свою миссию следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстановки; мы стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы». Миссия отелей «Марриотт»: «Мы предоставляем услуги по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом».

Миссия нужна не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответствовать следующим требованиям:

• ? измеримость — даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение; если цель нельзя измерить, значит, она неверно сформулирована;
• ? ориентация во времени — необходимо однозначно определить, к какому моменту планируется достижение той или иной цели; если цель не ориентирована во времени, это равнозначно ее отсутствию;
• ? достижимость — цель должна быть реальной, иначе разрушается мотивация сотрудников;
• ? согласованность друг с другом — следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.

Гостиничное предприятие может иметь следующие цели:

• 1) увеличить в текущем году средний коэффициент загрузки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом;
• 2) нарастить на 15% объем повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями;
• 3) расширить ассортимент дополнительных услуг, предназначенных для клиентов, путешествующих с членами своей семьи, и т.д.

Практика показывает, что после определения целей миссию целесообразно уточнить.

Очередной этап стратегического планирования — определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность гостиницы. На данном этапе также не исключен возврат к уточнению миссии и целей.

Следующий этап — проведение SWOT-анализа (англ. SWOT: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities— возможности; Threats — угрозы), который представляет собой анализ наиболее значимых для гостиницы положительных и негативных внешних факторов развития, а также возможных последствий изменения внешней среды.

Сила — это отличительные особенности и положительные моменты, которые обеспечивают существенное рыночное преимущество гостинице, давая ей возможность прогрессивно развиваться. К ним относятся: позиция на рынке, размер и структура оказываемых услуг, человеческие и финансовые ресурсы, менеджмент (методы и стиль управления), имидж и репутация отеля.

Слабость — это недостатки отеля, имеющиеся в настоящий момент: недостаточная ресурсная база, дефицит кадров, устаревшие услуги.

Вовремя вскрытые слабые моменты можно откорректировать, чтобы минимизировать их отрицательное воздействие.

Возможности — благоприятные моменты (ситуации), проявляющиеся в связи с изменениями в окружающей среде. Гостиница должна быть восприимчивой к благоприятным переменам, позволяющим внедрять новые или совершенствовать имеющиеся средства обслуживания и услуги. Такие возможности могут появиться от улучшения экономической ситуации, более продолжительного периода отдыха гостей, разорения конкурентов и появления новых рыночных сегментов.

Читать статью Необходимость составления бизнес-плана для организации | Статья в журнале «Молодой ученый»

Угрозы противоположны возможностям, они связаны с неблагоприятными ситуациями в окружающей среде, наносящими вред деятельности гостиницы. Угрозу могут нести некоторые изменения законодательных нормативных актов, регулирующих деятельность отеля, или появление на рынке новых конкурентов, или демографические изменения.

Результаты S WOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей, дополнительно исследовать внешнюю среду.

Далее следует этап выбора стратегии. Любая гостиница производит конечное число продуктов или выполняет конечное число проектов. По отношению к каждому продукту (услуге) можно применить лишь две стратегии: роста (увеличения) либо сокращения. Общая стратегия организации в целом складывается в результате соединения частных стратегий, применяемых к отдельным продуктам, проектам или видам деятельности.

И. Портер выделяет следующие универсальные стратегии:

• ? стратегия снижения издержек — применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большего количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия;
• ? стратегия дифференциации продукта — используется предприятием, предлагающим уникальную услугу, особенно успешна на стадии выпуска на рынок товаров новых или производимых по индивидуальным заказам;
• ? стратегия фокусирования — предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (определенной группе клиентов), или на ограниченном географическом секторе рынка, или других объектах стратегии.

После того как стратегия выбрана, осуществляются ее реализация и контроль за полученными результатами. Затем цикл стратегического планирования возобновляется, потому что однократного выполнения недостаточно для установления «единственно верной» стратегии. Процесс этот непрерывен. Планирование не самоцель, а средство успешного управления, адаптирующего возможности гостиницы к постоянно меняющимся условиям.

Все планы образуют общую систему — генеральный план, или бизнес-план функционирования гостиницы.

Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности отеля на рынке гостиничных услуг, определяющую:

• а) развитие гостиничного предприятия;
• б) цель, к которой оно движется;
• в) наиболее эффективные пути, ведущие к поставленной цели.

Форма и структура бизнес-плана каждого конкретного гостиничного предприятия зависят от специфики его деятельности и поставленных целей. Но во всех случаях обязательны разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием. Рассмотрим примерную структуру бизнес-плана.

• 1. Общее описание гостиничного предприятия, тенденций его развития в русле политики индустрии гостеприимства государства в целом, отдельного региона, города. Основное внимание уделяется положению гостиницы в этом бизнесе, его состоянию и перспективам развития, влиянию положительных и отрицательных факторов. Характеризуется материально-техническая база гостиницы, указывается, к какой категории она относится согласно национальной и международной системам классификации, подробно описываются ее месторасположение и структура номерного фонда по вместимости номеров, назначению и другим критериям, приводятся используемые тарифы. Излагается подробная информация о предприятиях питания (рестораны, кафе, бары) в составе гостиничного комплекса, отмечаются другие хозяйственные подразделения гостиницы, оказывающие дополнительные услуги ее клиентам (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвующие в формировании доходов.
• 2. Описание предлагаемых в гостинице услуг (основных и дополнительных), а также ассортимента ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на особенности услуг, отвечающих конкретным потребностям гостей. Востребованность услуг подтверждается анализом отзывов клиентов или оценками экспертов. Прилагаются буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие ассортимент услуг.
• 3. Анализ рынка, оценка рыночных возможностей гостиничного предприятия. Характеризуются реальные и потенциальные сегменты рынка, их емкость и перспективы развития, конкурентная стратегия гостиницы, слабые и сильные стороны деятельности (SWOT-анализ). При описании стратегии маркетинга рассматриваются: а) система ценообразования в отношении услуг гостиницы, система скидок, цены услуг в сопоставлении с ценами аналогичных отечественных и зарубежных гостиниц; б) система продвижения гостиничных услуг на рынок (рекламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с общественностью); в) стратегия увеличения объема продаж, выхода на другие сегменты рынка, развития дополнительных услуг, роста доходов.
• 4. Описание организационной структуры управления. Характеризуется кадровый потенциал с точки зрения способности возглавлять различные структурные подразделения и готовности участвовать в реализации планов гостиницы. Приводится информация о подборе персонала всех служб гостиницы для осуществления ее дальнейшего развития. Существенным дополнением являются сведения о планируемых льготах и стимулировании работников предприятия посредством не только материального вознаграждения, но и таких форм мотивации, как улучшение условий труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы, гарантия занятости, возможность карьерного роста и т.д.
• 5. Описание производства и реализации продукции (услуг) гостиницы. Это фундаментальные вопросы бизнес-плана. Приводится подробный план хозяйственной деятельности гостиницы, излагаются расчеты основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).
• 6. Описание финансового плана. От полноты его данных зависит, смогут ли руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) судить о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходах, а также об ожидаемых результатах деятельности гостиницы.

Эффективность планирования как функции управления гостиницей повышается при соблюдении следующих принципов:

• ? полнота — учет значимых для развития организации событий и ситуаций;
• ? точность — использование современных методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
• ? ясность — изложение целей и способов планирования простым и ясным языком, доступным пониманию всеми членами организации;
• ? непрерывность планирования — постоянный процесс труда работников отеля;
• ? экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем (доходом), получаемым от него.

При планировании особенно часто используют бюджетный метод, который позволяет наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов. Не менее эффективен анализ окупаемости, с помощью которого можно точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. В простых случаях этот метод дает возможность рассчитать, сколько единиц товара следует продать, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Выбор модели в процессе планирования зависит от объема накопленной объективной информации. Информация как самый ценный актив организации должна поступать в каналы управления в достаточном количестве и в нужное время.

Все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно определить будущее развитие гостиницы и ресторана.

Стратегическое планирование деятельности предприятий гостиничного комплекса Панкова Людмила Владимировна

Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние десятилетия туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристических поездок заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент -гостиничный сектор. Привлечение российских и иностранных клиентов на туристские объекты в Российской Федерации является важнейшим условием дальнейшего развития отечественной отрасли гостеприимства. Только в этом случае можно говорить о конкурентоспособности российского туристского продукта на международных рынках. Поэтому на ближайшую перспективу в Российской Федерации наибольшее значение для развития отрасли имеет иностранный въездной туризм. Для лучшего использования туристского потенциала страны необходимо решить задачу формирования современной инфраструктуры и, прежде всего, сектора размещения соответствующего международным стандартам. Создание новых рабочих мест, повышение квалификации кадров и разумное использование имеющихся ресурсов в целях обеспечения максимальных прибылей от продажи услуг являются важнейшими направлениями в деятельности гостиничных предприятий, оказывающих заметное воздействие на экономику Российской Федерации.

Одной из функций управления, обеспечивающей предприятию гостиничного комплекса получение высокой и устойчивой прибыли, остается планирование, моделирующее будущую деятельность и координирующее усилия подразделений для достижения общих целей. В нашей стране планирование и как наука, и как инструмент управления предприятиями гостиничного хозяйства на практике еще находится на стадии становления.

Вне зависимости от принятой идеологии планирования деятельности гостиничного предприятия, очевидно, что сам факт разработки планов оказывает существенную положительную роль в достижении конечных

результатов. В этой связи является актуальной задача разработки адаптивного подхода к планированию деятельности предприятий гостиничного хозяйства в условиях переходной экономики Российской Федерации. Задача, прежде всего, заключается в том, чтобы оснастить руководство российских гостиниц методикой планирования, которая бы, с одной стороны, использовала накопленный мировой опыт, а с другой — была бы применима в современных российских условиях.

Актуальность данной темы исследования определяется тем, что руководство предприятий гостиничного комплекса не придает должного внимания вопросам планирования. При этом ошибка заключается либо в полном игнорировании стратегического планирования как такового, либо в неумении построить рациональную и адекватную систему стратегического планирования, отображающую все особенности данной сферы деятельности.

Стратегическое планирование на гостиничных предприятиях призвано обеспечивать экономический рост в условиях неопределенности социально-экономического развития гостиничного комплекса, значительных инновационных изменений, расширять горизонты предвидения и тем самым создавать возможность своевременной ответной реакции гостиничного предприятия на те изменения, которые происходят во внешней среде.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования на гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Научное обоснование создания эффективно функционирующей системы стратегического планирования развития гостиниц, определение направлений успешного социально-экономического развития и повышение уровней эффективности использования трудовых, материально-технических, финансовых ресурсов в текущем и стратегическом периодах времени связывают решение текущих,

перспективных и стратегических задач развития гостиничного хозяйства в единой системе планирования при условии достижения желаемых ориентиров результативности в перспективном и стратегическом периодах времени.

Теоретические и методические положения формирования системы стратегического планирования, взаимодействующей с текущим и перспективным управлением гостиничными предприятиями в едином комплексе, определяющей целевую направленность и обеспечивающей реальность достижения необходимых экономических и социальных результатов в развитии гостиниц, в экономической литературе разработаны недостаточно. Назрели объективные условия для разработки теоретических и методических положений создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования вытекает из необходимости решения основных экономических и управленческих задач по устранению некоторых сложившихся негативных тенденций социально-экономического развития гостиниц на основе создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства.

Актуальность темы диссертации, практическая потребность народного хозяйства, рынка гостиничных услуг в исследованиях по созданию эффективно функционирующей системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства определили цель, задачи и предмет научного исследования.

Основная цель диссертационной работы состоит в разработке и научном обосновании основных положений создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

В соответствии с основной целью в диссертации сформулированы, поставлены и обоснованы следующие задачи:

исследовать социально-экономические закономерности развития международного туризма и роли России на рынке туристических услуг, выявить мировые тенденции индустрии гостеприимства, гостиничного бизнеса и его задачи в крупнейших городах Российской Федерации;

расширить и углубить теоретические основы формирования рационального механизма управления предприятиями гостиничного комплекса на основе стратегии диверсификации и разработать концептуальные положения создания стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации;

рассмотреть направления рационализации функционирования и развития предприятий гостиничного хозяйства в процессе сравнительного анализа функционирования гостиничных предприятий крупных городских агломераций;

проанализировать влияние внешних и внутренних факторов, определяющих развитие системы стратегического планирования предприятий гостиничного комплекса и определить особенности, роль и направленность системы стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства;

на базе теоретических и практических исследований предложить методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства;

разработать методические положения организации и структуризации
регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного хозяйства на базе
общей модели внутрихозяйственного планирования, сформулировать
основное содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного
предприятия.

Объектом исследования выступают предприятия гостиничного комплекса, их деятельность и развитие в текущем и стратегическом периодах времени. Объектом исследования является также система стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства.

Предметом исследования являются теоретические и методические проблемы создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Методологической основой диссертационной работы, поставленных в ней проблем явились новейшие российские и зарубежные научные работы в области теории и практики стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса, законодательные акты и нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность гостиничных предприятий в современных условиях, а также материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования.

В процессе диссертационного исследования использовались такие общенаучные методы, как системный подход, методы сравнительного анализа, экспертных оценок, логического моделирования, экономико-математические.

Выполненные в диссертационной работе исследования базируются на достигнутом уровне экономической науки, нашедшем свое отражение в трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов.

В диссертации отражены результаты исследований и практической деятельности автора, использованы статистические, экономические данные о деятельности предприлтий’гостиничного ком’плекса.

Научная новизна результатов исследования, выполненного автором, заключается в следующем:

выявлены социально-экономические закономерности и тенденции развития индустрии гостеприимства в современных условиях, определены общие характеристики предприятий гостиничного комплекса и основные

признаки гостиничного продукта, обосновано выделение индустрии гостеприимства как самостоятельной отрасли народного хозяйства, уточнена структуризация и классификация рынка средств размещения;

установлена стратегическая ориентация крупных гостиничных
предприятий, основанная на интенсивной глобализации с помощью
разнообразных форм создания совместных предприятий, стратегических
альянсов, использования франчайзинговых договоров;

теоретически разработаны методологические основы формирования стратегии диверсификации гфедприятий гостиничного комплекса и выявлены особенности взаимодействия элементов системы поддерживающей внутриотраслевой диверсификации;

научно обоснованы направления рационализации функционирования предприятий гостиничного комплекса крупных городских агломераций на основе проведенного сравнительного анализа деятельности гостиничных гфедприятий Москвы и Санкт-Петербурга;

на основе экономического анализа влияния внешних и внутренних факторов на концептуальные подходы и практику планирования деятельности гостиничных предприятий раскрыты сущностные представления, определены принципы создания и рационального функционирования системы стратегического планирования деятельности предіфиятий гостиничного комплекса;

раскрыты особенности формирования системы стратегического
планирования, трансформированной под специфические особенности
деятельности предприятий гостиничного хозяйства;

разработаны методические положения организации и структуризации
регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного комплекса на базе
общей модели внутрихозяйственного планирования, сформировано основное
содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного
предприятия.

Практическая и научная значимость диссертационной работы заключается в том, что предложенные рекомендации и разработанные теоретические и методические положения имеют практическую направленность в области создания и текущей реализации процессов стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Практическое значение имеют научно-исследовательские положения диссертации по обоснованию методических подходов к формированию стратегического плана на предприятиях гостиничного комплекса; созданию концептуальных положений стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации; определению направленности развития системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства.

На практическую реализацию направлены также и разработки содержательных аспектов стадий регулярного бизнес-плана, которые могут быть приняты в качестве типовых для всех гостиничных предприятий.

Структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности изложения материала, установления причинно-следственной взаимосвязи и взаимодействия факторов и элементов исследуемых проблем и объектов. При этом структура диссертационной работы составлена таким образом, чтобы в наибольшей степени отразить актуальные и малоисследованные проблемы по избранной автором теме диссертации.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и содержит 193 страницы машинописного текста.

В первой главе «Методологические основы формирования стратегических направлений деятельности предприятий гостиничного комплекса» раскрываются социально-экономические закономерности развития международного туризма и роли России на рынке туристических

услуг, выявляются мировые тенденции индустрии гостеприимства, гостиничного бизнеса и его задачи в крупнейших городах Российской Федерации, разрабатываются концептуальные положения создания стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации

Вторая глава «Анализ влияния внешних и внутренних факторов,
определяющих развитие системы стратегического планирования

предприятий гостиничного комплекса» посвящена анализу функционирования гостиничных предприятий крупных городских агломераций, а также исследованию влияния внешних и внутренних факторов, определяющих развитие системы стратегического планирования предприятий гостиничного комплекса и обоснованию общей модели стратегического планирования, трансформированной под специфические особенности деятельности гостиничного предприятия.

В третьей главе «Создание системы стратегического планирования развития предприятий гостиничного хозяйства» предложены методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности тэедприятий гостиничного хозяйства и разработаны методические положения организации и структуризации регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного хозяйства, определено основное содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного предприятия.

В заключении автором излагаются основные результаты выполненного исследования в виде выводов и рекомендаций.

Основные положения диссертационной работы были представлены автором на обсуждение на межвузовских научно-практических конференциях, на конференциях профессорско-преподавательского состава Санкт-Петербургского торгово-экономического института, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, и опубликованы.

Социально-экономические закономерности и тенденции развития индустрии гостеприимства

В настоящее время происходит изменение понятия туристской отрасли. Одномерное определение туризма, связанное, прежде всего, с туристами и организацией туристских поездок, уступает место многомерному понятию -индустрия гостеприимства, в рамках которого объединяются все родственные отрасли экономики, связанные с обслуживанием людей через специализированные предприятия: отели и рестораны, транспортные компании и туристские агентства, зрелищные, спортивные, культурные, развлекательные и игорные заведения. Следует отметить, что в этой отрасли сегодня занят каждый шестой человек трудоспособного населения нашей планеты. Поскольку гостиничный бизнес тесно связан с туристским бизнесом, то иногда не разделяют эти виды услуг, а формулируют как «гостинично-туристские услуги» [17].

На долю туризма приходится около 10% валового продукта нашей планеты, примерно 30% мировой торговли услугами и около 70% мировых капиталовложений. Уже сегодня туризм является третьей по доходности отраслью мировой экономики. Количество международных туристских поездок повысилось с 25 млн. человек в 1950 г. до 675 млн. человек в 1998 г. В результате на них в настоящее время приходится около 10%, а в Европе -примерно 14% всего объема внутренних и международных туристских поездок.

По данным Всемирной туристской организации (ВТО), в 2000 г. количество международных туристских поездок значительно увеличилось и составило 1,6 млрд., при этом доходы от гостинично-туристских услуг будут в ближайшие годы увеличиваться опережающими темпами и могут повыситься с 445 млрд. долларов США в 1998 г. примерно до 2 трлн. долларов в 2020 г.

Почти 60% мировых расходов на международные туристские поездки приходится на европейцев. Далее следуют представители американского континента — примерно 25%, и жителей Азии — примерно 14%.

Путешествуют по миру с туристскими целями прежде всего жители индустриально развитых стран. Так, основные потребители зарубежных гостинично-туристских услуг в Европе — граждане Германии, Великобритании, Италии, Франции, Нидерландов, Австрии, Швеции, Швейцарии, Бельгии, Испании, Дании, Норвегии и Финляндии; в Америке -США, Канады и Мексики; в Азии — Японии, Южной Кореи и Сингапура.

На граждан США, Германии, Японии, Великобритании, Италии, Франции и Канады приходится примерно 67% расходов всех туристов нашей планеты, выезжающих в другие страны. Причем на жителей США, Германии и Японии — почти 45%.

По прогнозу ВТО странами-лидерами выездного туризма в 2020 году будут являться Германия, Япония, США, Китай, Великобритания, Франция, Нидерланды, Канада, Россия, Италия. Показатели по этим странам приведены в табл. 1.1.

Термин «гостеприимство» завоевал особую популярность в последние годы не только во всем мире, но и в нашей стране. Гостинично-ресторанный бизнес является основной составляющей индустрии гостеприимства, поскольку обеспечивает первичные потребности человека в отдыхе, сне и еде. В этой индустрии доминируют международные корпорации, именуемые гостиничными и ресторанными цепями, которые вовлекают в свое обслуживание сотни миллионов людей [116].

Бизнес индустрии гостеприимства также охватывает сегодня такие сферы деятельности, как цирки, зоопарки, аттракционы передвижных городков, национальные парки, парки культуры и отдыха, киноконцертные и выставочные залы и т.п. К развлечениям также относят занятия спортом в спортивных залах, бассейнах и аквапарках, на стадионах и т.д. Сопровождает развлечения также приобщение к культурным ценностям: посещение театров, музеев, библиотек, различных клубных учреждений. В известной степени туризм сегодня тяготеет и к деятельности в области культуры. Предприятия, выпускающие оборудование для индустрии гостеприимства, сувениры, предметы туристского назначения, также входят в состав этой отрасли.

Совет по тренингу в гостиничной индустрии и индустрии общественного питания (НСГТВ) предлагает следующие основные секторы в структуре индустрии [96, 97]: — предоставляющие коммерческие услуги: размещение, питание, лицензионная торговля, туризм и путешествия; предоставляющие индустриальные и общественные услуги: индустриальные, общественное обслуживание, больницы и жилые дома.

Хотя и существует много общего между различными секторами индустрии гостеприимства, каждый из них требует самостоятельного изучения. Поскольку это не входит в задачи данного диссертационного исследования мы остановимся на изучении общих проблем, стоящих перед индустрией в целом, на примерах из разных секторов (в основном из отельного и ресторанного бизнеса). Важное место в индустрии занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы связанных с ним секторов индустрии, например, питание, отдых и развлечения и др. Соответственно гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Менеджеры в индустрии гостеприимства пытаются рассматривать ее как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако, на наш взгляд, это не совсем верно. Несмотря на то, что эта индустрия по некоторым важным признакам отличается от других видов бизнеса, нельзя принять это обстоятельство как причину для ее отделения от управленческой практики и процедур, применяемых в других сферах экономики. Иногда существует очень много общего с некоторыми сферами бизнеса. Например, опытный специалист гостиничного бизнеса Венисон, исходя из своей собственной практики, отмечает большое сходство между гостиничной индустрией и индустрией розничной торговли и советует иногда брать выпускников торговых учебных заведений менеджерами гостиниц [168].

Сравнительный анализ функционирования предприятий гостиничного комплекса крупных городских агломераций

По результатам исследования гостиничных услуг, проведенного фирмой МакКинзи, на территории России расположено около 5 тыс. гостиниц в которых занято около 100 тыс. человек. В дорогом сегменте рынка (4 и 5 ) появились известные, международные гостиничные сети, на которые приходится 15% оборота отрасли. Как правило, ни одна крупная гостиница, работающая под известной маркой, не принадлежит сети, а лишь управляется ею. По данным Госкомитета РФ по статистике, в 1999 году отечественным гостиничным хозяйством было обслужено 15021,1 тыс. человек, что на 11,1% больше показателя за предьідущий год. Производительность труда российской гостиничной отрасли (исключая ресторанное обслуживание), по данным МакКинзи, составляет 18% от уровня США. В сетевых гостиницах этот показатель равен 60% от уровня производительности сетевых гостиниц США [134].

Существует ряд причин низкой производительности труда гостиничного комплекса в России. Во-первых, в сетевых гостиницах наблюдается недостаток квалифицированного персонала. Во-вторых, российские несетевые гостиницы меньше загружены, что свидетельствует о неэффективности маркетинговой политики, функции их персонала излишне специализированы, номера непривлекательны и перечень их услуг ограничен, а уровень сервиса низок. В-третьих, следует отметить высокую стоимость капитала, страновой риск, неразвитость туристических объектов, бюрократию и коррупцию и то, что несетевые гостиницы находятся в собственности у государства, и у их руководителей нет стимулов повышения эффективности.

Гостиничный бизнес является цикличной отраслью, то есть спрос на гостиничные услуги зависит от доходов населения. В виду того, что из 15021,1 тыс. человек, обслуженных отечественным гостиничным хозяйством в 1999 г., 80% составили россияне, можно предположить, что спрос на гостиничные услуги ещё не восстановился до уровня 1998 года, из-за уменьшения доходов населения.

Все деньги, которые гостиницы зарабатывали в течение последних лет, шли на переоборудование номерного фонда и развитие инфраструктуры. Эффект от этого стал ощущаться лишь начиная с 2000 года. Вместе с тем российские гостиницы по-прежнему сильно отличаются от отелей международных операторов. Негативное впечатление от отечественных гостиниц складывается не только из-за устаревшего оборудования, но и из-за специфики управления, методов обслуживания клиентов.

По мнению экспертов, российские гостиницы имеют качественно иную культуру. Из-за отсутствия рыночного опыта наши менеджеры в принципе не могут увидеть в гостиничном предприятии того, что видят иностранцы, — это касается и оформления интерьера, и поведения персонала, и организации самого сервиса. Вместе с тем в случае с иностранным менеджментом речь идет, как правило, о наличии управляющей компании — а значит, торговой марки, единых стандартов, системы обслуживания и пр. Российских управляющих компаний на сегодняшний день практически не существует.

На наш взгляд, если устранить главные причины низкой производительности гостиничной отрасли, российский гостиничный рынок может привлечь инвестиции и достигнуть 60-65% от уровня производительности труда в США.

В этой связи автор считает возможным провести сравнительный анализ рынка гостиничного хозяйства двух крупных городских агломераций 71

Москвы и Санкт-Петербурга. В настоящее время практически вся сложившаяся база размещения туристов в Москве по своей структуре однотипна и состоит преимущественно из гостиниц и общежитий. Всего в Москве, по уточненным данным, имеется 185 объектов на 73,6 тыс. мест. В это число не включены гостиницы при рынках и посольствах. 97% вместимости всей базы приходится на гостиницы.

В структуре гостиничной базы преобладают объекты, которые могут быть отнесены к категории «три звезды» — 21,2% по числу объектов и 41,7% по количеству мест. Неаттестованные объекты составляют, соответственно, 46,7% и 19,3%. Доля высоко комфортабельных объектов составляет 13,1 % по количеству и 20,6% по вместимости.

По форме собственности и организации гостиничный комплекс подразделяется на 4 большие группы: — государственные унитарные предприятия (12,2% от числа всех объектов) являются собственностью городов и имеют в основном категорию 3-4 звезды; — акционерные общества, в том числе и с участием Правительства Москвы (24,4%), доля Москвы составляет от 5 до 50%, объекты имеют в основном категорию 3-4 звезды; — совместные предприятия с участием иностранного капитала (6,7%) (как правило 4-5 звезд), ведомственные гостиницы (56,7%), которые имеют самую низкую классность -1-2 звезды или н/а.

Принадлежность гостиницы к той или иной форме собственности и управления существенно влияет на ее положение на рынке, определяя: возможности по привлечению средств на реконструкцию и модернизацию; возможности по продвижению своих услуг на рынке; возможности по привлечению клиентов, в том числе корпоративных (в частности, за счет организации на базе гостиницы конференций, семинаров или иных городских мероприятий); загрузку, а, следовательно, рентабельность гостиницы. Сегодня активно идет процесс разукрупнения гостиниц, имеющих в своем составе несколько корпусов. Так, гостиничный комплекс «Измайлово» распался на 3 самостоятельные гостиницы: «Альфа», «Измайлово-Бета», «Гамма-Дельта». Гостиничный комплекс «Восток» разделился на «Восток», «Восток-1» и «Восток-6» и т.д.

Вновь образованные предприятия имеют, как правило, 150-200 мест, более гибки в управлении и требуют меньше затрат на эксплуатацию, чем целый комплекс. Некоторые из них сумели повысить свою категорийность -«Державная», «Владыкино». Однако рыночная деятельность разукрупненных гостиниц осложняется несколькими факторами: как правило, эти объекты находятся на периферии; им требуются значительные инвестиции на переоформление фасадов и интерьеров, выполненных в «советском стиле»; они испытывают высокую конкуренцию со стороны ближайшего окружения; если соседние корпуса имеют более низкую категорию, то такое соседство создает «сомнительный имидж» и невыгодно отражается на контингенте гостиницы.

Особенности, роль и направленнбсть развития системы стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства

Значение стратегического планирования, позволяющего предприятию функционировать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, существенно возросло в последние десятилетия. Все организационно-правовые структуры в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении [27,28].

В прошлом многие предприятия гостиничного хозяйства могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятию поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия предприятий и их органов управления не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления предприятиями на основе научно обоснованной процедуры предвидения их развития, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям.

Если раньше считалось, что большое по размерам предприятие имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленькими, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более стратегически ориентированное.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и эволюции позиции потребителя, возрастание конкуренции в процессе потребления всех видов ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также влияние ряда других факторов привели к значительному возрастанию роли стратегического планирования.

Практика деятельности предприятий гостиничного хозяйства показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде. Поэтому процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия гостиничного хозяйства на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и от многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих ситуаций, которые свидетельствуют о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического планирования. Конечно, следует всегда помнить, что стратегическое планирование — это, в первую очередь, продукт творчества высшего руководства предприятия. В то же время существует теория стратегического планирования, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление предприятием гостиничного хозяйства [8, 18, 27].

Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях постоянных изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности, является методология стратегического управления. Предпосылки возникновения стратегического планирования берут начало в период 1950-1960 годов, когда характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись значительные темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного и стратегического планирования. Стержневая идея метода -составление прогноза объема продаж хозяйствующего субъекта на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель в виде оценки прогноза сбыта базировался на экстраполяции объема продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, знания о прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все индикативные планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования, осуществляемого на экстраполяционной основе, от стратегического.

Во главу угла стратегического планирования должен быть поставлен анализ как внутренних возможностей предприятия, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятий. Таким образом, можно утверждать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов [53,100,121].

Методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства

Эффективность осуществления планирования в целях обеспечения успешного функционирования и развития предприятия гостиничного хозяйства определяется, на наш взгляд, наличием системы планирования, составные элементы которой должны соответствовать уровню сложности планируемой деятельности предприятия. В широком смысле слова в данном случае понятие «система» подразумевает целостную разработку взаимоподчиненных и взаимодействующих структур, обеспечивающих процесс планирования и достижения его конечных целей, а также комплекс правил, по которым должна создаваться и функционировать система [43, 88].

В соответствии с нашими представлениями, система планирования предприятия гостиничного хозяйства как совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостью друг от друга процессов планирования предполагает координацию стратегических, долгосрочных, среднесрочных и текущих планов.

Входящее в состав общей системы планирования и развития предприятия гостиничного хозяйства, стратегическое планирование можно рассматривать как условную систему со специфическими, определенными особенностями формирования и взаимодействия составляющих ее элементов.

Важно в этой связи отметить, что методические рекомендации разработки системы стратегического планирования, являющегося относительно новым видом плановой работы, должны соответствовать скорее постановке стратегического планирования, нежели очередному этапу пересмотра, корректировки и контроля процесса планирования, а также должны быть по возможности более приближенными, адекватными опыту и знаниям участников планово-расчетных обоснований.

В соответствии с нашими представлениями, основными этапами формирования системы стратегического планирования, имеющей специфические особенности для предприятия гостиничного хозяйства определяемые уровнями и характером управленческих воздействий, могут выступать в общем случае следующие:

структурно-функциональный анализ системы управления с оценкой состояния планирования как одного из ее элементов;

этап формирования системы стратегического планирования. Система стратегического планирования, при этом, должна охватывать деятельность органов управления предприятия гостиничного хозяйства, связанную с анализом, оценкой и определением перспектив его развития и может быть представлена совокупностью элементов, организационных процедур, например, таких, как методы и способы планирования, стратегии, меры организационного и информационного обеспечения, интегрированных в упорядоченной структуре.

Возможность принятия планово-расчетных обоснований, адекватных сложившейся и прогнозируемой ситуации, обеспечивается наличием объективной информации. То есть условием эффективного функционирования системы стратегического планирования выступает возможность получения и наличие информационного обеспечения как совокупности банков данных и стратегических знаний. Необходимость уточнений представлений о тенденциях и перспективах развития предприятия гостиничного хозяйства, разработки стратегии обусловливает осуществление сбора, анализа и оценки информации, отражающей разнообразные аспекты окружающей среды, включающей структурно-организационные, технико-технологические, социально-экономические факторы и условия, состояние конкуренции, характеристики внутреннего состояния предприятия гостиничного хозяйства.

Следует отметить также и то, что в отсутствие необходимой информации о внешних условиях, руководство гостиничного предприятия в процессе принятия плановых решений ограничивается исключительно сведениями о положении дел внутри организации, что в условиях усиливающейся неопределенности, скорости изменений окружающей деловой среды является недопустимым.

Организация стратегического планирования технологически может быть осуществлена по следующим вариантам: высшее руководство предприятия гостиничного хозяйства генерирует стратегические идеи и само же формулирует стратегию в виде документа, а затем доводит ее до остальных работников организации.

Сущность другого варианта заключается в том, что высшее руководство генерирует стратегические идеи, но формулирование стратегии как единого целого поручает одному из специалистов или их группе, объединенных, например, в отдел стратегического планирования, обязанностью которого может выступать обобщение мнений руководства, составление единого документа, излагающего стратегию, который принимается затем руководством предприятия гостиничного хозяйства как официальная стратегия.

Структура целей гостиничной организации, миссия, планирование и стратегии

В настоящий момент дополнительные накопительные скидки (от 2% до 25%) предоставляются 54.754 образовательным учреждениям . Чтобы узнать, какая скидка действует для всех сотрудников Вашего образовательного учреждения, войдите в свой личный кабинет «Инфоурок».

Курс профессиональной переподготовки

Безопасность технологических процессов и производств

К данной скидке мы можем добавить скидку Вашего образовательного учреждения (она зависит от того, сколько Ваших коллег прошло курсы «Инфоурок»)

В настоящий момент дополнительные накопительные скидки (от 2% до 25%) предоставляются 54.754 образовательным учреждениям . Чтобы узнать, какая скидка действует для всех сотрудников Вашего образовательного учреждения, войдите в свой личный кабинет «Инфоурок».

• Сейчас обучается 84 человека из 36 регионов

Курс профессиональной переподготовки

Пожарная безопасность

К данной скидке мы можем добавить скидку Вашего образовательного учреждения (она зависит от того, сколько Ваших коллег прошло курсы «Инфоурок»)

В настоящий момент дополнительные накопительные скидки (от 2% до 25%) предоставляются 54.754 образовательным учреждениям . Чтобы узнать, какая скидка действует для всех сотрудников Вашего образовательного учреждения, войдите в свой личный кабинет «Инфоурок».

• Сейчас обучается 124 человека из 45 регионов

«Сексология»

Описание презентации по отдельным слайдам:

ТЕМА:
Структура целей гостиничной организации, миссия, планирование и стратегии

Эффективное управление развитием гостиничной организации включает основные этапы:
разработку миссии;
определение на основе миссии краткосрочных и долгосрочных целей развития;
разработку и реализацию стратегических планов;
оценку эффективности и принятие мер, корректирующих сложившееся положение.

Миссия любой организации сферы гостеприимства определяет
ее место, роль и положение
в обществе, общественный статус.
Миссия гостиничной организации «философия организации», «идеология организации», «деловое кредо») – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль ее в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Таблица 1
Определение понятия «миссия гостиничной организации» в науке и практике

Формулировка миссии гостиничной организации (чаще всего, это миссия всей гостиничной сети, актуальна для любой ее гостиничной организации) должна быть простой,
достаточно краткой и ясной.

Миссия должна отражать:
– ценности ключевых руководителей, активно воплощаемые ими в жизнь, например, признание, престиж и т.п.;
– организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре (ценности гостиничной организации – стабильность, инициативность, предприимчивость, исполнительность, новаторство, качество, традиции, этические нормы и т.п.;
– цели гостиничной организации (направленность развития всей гостиничной организации, ориентированной на повышение уровня качества обслуживания, культуры быта; безопасности и экологичности, охрану здоровья гостей и т.п.).

Правильно сформулированная миссия любой гостиничной организации отвечает на следующие вопросы:
– Что является основной услугой гостиничной организации?
Ответ на данный вопрос дает четкое представление о спектре предоставляемых услуг.
– Кто является основным потребителем ее гостиничных услуг?
Ответ на данный вопрос дает общую характеристику потребителей (пол, возраст, социальный статус и т.п.).
– Каковы цели и ценности гостиничной организации и ее перспективы?
Ответ на данный вопрос раскрывает цели и ценности гостиничной организации, показывает ее основные конкурентные преимущества, а также общий характер потребностей, удовлетворяемых ею.

Классические примеры миссии в гостиничной индустрии:
– гостиничная корпорация Hyatt: “Демонстрировать подлинное гостеприимство, улучшая жизнь людей»;
– гостиничная корпорация Marriott: «Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнерам по бизнесу, сотрудникам и обществу»;
– сети гостиниц Sheraton: «Прибытие в отель – это больше, чем просто занести багаж в двери. Это переходное состояние от стресса, вызванного отъездом, к спокойствию, связанному с тем, что вы наконец добрались до места назначения. Здесь важно почувствовать себя желанным гостем. Мы понимаем это. Мы были на вашем месте»;

– сети гостиниц Swissotel Hotels & Resorts отражена в деловом кредо Swissotel – «страсть к совершенству» («а passion for perfection»).

Миссия реализует цели развития всей гостиничной организации (гостиничной цепи), которые определяют перспективные направления развития, ориентиры будущей деятельности.

После того как миссия сформулирована, необходимо
определить долгосрочные (3-7 лет и более) и краткосрочные (1-3 года) цели гостиничной организации.
В зависимости от значимости цели подразделяются на главную (генеральную, основную, 1-го порядка) цель и цели (2-го и следующих порядков), обеспечивающие достижение главной цели.
Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

ПРИМЕР:
Соответственно миссии гостиничной сети Swissotel Hotels & Resorts основные стратегические цели московской гостиничной организации «Swissotel Красные Холмы Москва» сводятся к:
1. Поставлять на рынок гостиничных услуг г. Москвы гостиничные услуги гарантированно высокого качества по конкурентоспособной цене.
2. Стать лидером на московском рынке по объемам и рентабельности продаж номерного фонда в сегменте «деловой туризм».
3. Прилагать все усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности условиями труда, финансовым благосостоянием своих сотрудников.
4. Идти вперед и постоянно обновляться, совершенствуя команду, стратегию и предлагаемый гостиничный продукт.

Объединенные цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей» (рис. 1):
Миссия
Ключевые цели по подсистемам
гостиничной организации
1. Персонал
2. Маркетинг
3. Финансы
4. Производство
1.1
1.2
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
1.2.1
1.2.2
2.2.1
2.2.2
4.1.1
4.1.2
Цель «нулевого порядка»
(общая цель
гостиничной организации)

Цели первого порядка
(стратегические)

Цели второго порядка
(текущие)

Рис. 1. Пример «дерева целей» гостиничной организации

В вершине данной модели – общая цель (миссия) гостиничной организации, ее фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.
Существует прямая взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и функциональных целей развития гостиничной организации.

ПРИМЕР: Одна из целей направлена на развитие подсистемы МАРКЕТИНГ. Обобщенными целями такой подсистемы являются:

– разработка и спецификация параметров нового вида гостиничных услуг;
– определение партнеров, конкурентов, потребителей;
– контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;
– продвижение набора гостиничных услуг потребителю и стимулирование продаж;
– определение стратегического подхода к ценообразованию и цене на услуги гостиничной организации и пр.

Таблица 2
Структура отдельных групп целей коллективного средства размещения, рассчитанных на разный временной период

Источник https://tukcom.ru/biznes-planirovanie/process-planirovaniya-v-gostinichnom-predpriyatii-marketing-i-prodazhi-v-gostinichnom-biznese/

Источник http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/strategicheskoe-planirovanie-dejatelnosti-predprijatij-gostinichnogo-kompleksa.html

Источник https://infourok.ru/struktura-celej-gostinichnoj-organizacii-missiya-planirovanie-i-strategii-4187044.html