Стратегия развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса: оценка, обоснование перспектив, организация реализации

Стратегия развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса: оценка, обоснование перспектив, организация реализации

Деятельность предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, деятельность предприятия на свободном рынке это не что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может стать либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на врага без предварительной разведки обстановки, определенной стратегии и четкого плана действий. Современный этап развития российской экономики таков, что предприятие должно самостоятельно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент товаров и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и, самое главное, свои долгосрочные цели и стратегия их достижения.

У скольких российских предприятий сегодня есть корпоративная стратегия и планы развития? В национальном масштабе единицы из сотен, а возможно, и тысяч! Если у директора есть план, значит, есть необходимость в его реализации. Есть план быть продуманными действиями, а не размышлениями. С другой стороны, план позволяет определять критерии и отслеживать эффективность управления. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, тогда нет необходимости заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро меняющейся и трудно прогнозируемой среде, поэтому им необходимы методы стратегического управления, хотя их часто неправильно понимают.

Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать экономические решения в условиях неопределенности относительно последствий таких решений, причем зачастую при отсутствии экономических и коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие экономические зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, так как недостаточно знаний о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, отсутствуют надежные источники получения коммерческой и другой информации. Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, на оперативном уровне управления и, соответственно, на горизонте краткосрочного планирования. Вопросы перспективного развития часто оказываются «в стороне» от управленческой деятельности.

Предприятие без четкой и эффективной стратегии развития это не бизнес, а совокупность активов, обремененных пассивами. Чтобы не только выжить, но и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Конечно, не существует идеальных планов, которые будут реализованы в точности так, как задумано изначально. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, и жизнь регулярно вносит в них коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей бизнеса важен сам процесс планирования.

Это позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения очень конкретных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование это разработка стратегии с использованием набора формализованных процедур, направленных на построение как модели будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этой модели.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях является развитие рыночных отношений, их постоянное и постоянное совершенствование. Поэтому теперь стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе постепенного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы предприятий. персонал и уровень жизни их сотрудников. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминирующим, который определяет все функции управления. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные лица получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования обеспечить основу для управления организацией.

Процесс планирования на современном рынке, характеризующийся высокой степенью неопределенности, требует значительных усилий от специалистов компании, новых навыков и знаний, а также использования современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование основа всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на разработке стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Спроецируя все вышесказанное на реалии ситуации в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в острую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Общие характеристики стратегического управления предприятием

Особенность стратегического управления

На раскрытие особенностей стратегического управления влияет выбор его наиболее важных, существенных характеристик. Стратегическое управление определяется как набор стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяются прежде всего особенностями стратегических решений.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• носят новаторский характер, и поскольку человек и организация склонны отвергать все новые продукты, требуются специальные меры для преодоления отторжения (убеждение, обучение, вовлечение исполнителей в процесс разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными для сотрудников, которые могут быть реализованы за счет использования внутреннего маркетинга;
• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи на будущее;
• отличаются от тактических решений тем, что многие альтернативы не определены, порядок их формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и носят неопределенный характер;
• требуются знания, результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от скорости или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Таким образом, решение руководителей предприятия о выходе на новые рынки является одним из стратегических решений и имеет все присущие им особенности: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, существует несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работа с посредниками или самостоятельно, с какими посредниками); это решение имеет высокий риск; Успех его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.

В то же время объективно оценить целесообразность этого решения до его реализации не представляется возможным. Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. В этом случае определение множества стратегических альтернатив непростая задача. Это может подчеркнуть следующую особенность менеджмента: менеджеры могут осознавать необходимость разработки стратегии, но сохраняют производственный менталитет и внутреннюю ориентацию менеджмента. Такая непоследовательность в развитии менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и изменения психологических установок.

Эффективность стратегического управления

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и у предприятия часто нет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценивать возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может испортить творческие идеи, а наличие стратегического плана не является гарантией успеха компании на рынке.

На практике менеджеры многих предприятий довольно успешно действуют на основе интуитивно понятной стратегии, заменяющей формальное планирование. Однако обширное изучение интуитивной стратегии показывает, что она не может быть успешной, когда размер корпорации увеличивается, аппарат управления растет, а внешняя среда значительно меняется. Увеличение коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому менеджменту как средству поддержания конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:

• дает полное представление о предприятии и его внешней среде;
• способствует принятию стратегических решений, основанных на использовании специальных концепций, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• обеспечивает координацию и общение;
• помогает реализовать стратегический выбор и реализовать стратегию;
• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса.

Опросы показывают, что большинство предприятий, как правило, придерживаются определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем вносить существенные изменения в направление. Обычно требуется некоторый шок, чтобы у менеджера был сильный стимул переосмыслить предприятие.

Например, следующие события могут стимулировать стратегические изменения:

• смена руководства компании;
• угроза смены собственника или поглощения предприятия;
• осознание руководителями необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, если это не принесет ожидаемых результатов (например, снижение продаж и выручки).

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентные позиции предприятия, а также обеспечить долгосрочную прибыль. Чтобы это было эффективным, стратегическое планирование не должно быть формализованным процессом.

Недостатки и ограничения стратегического управления

Наряду с очевидными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в использовании, связанных с тем, что этот вид управления, как и все другие, не имеет универсальности применения в любой ситуации и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление не дает точной и подробной картины будущего. Будущее желаемое состояние организации, сформированное в стратегическом менеджменте, это не подробное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее качественные положения о состоянии организации в будущем, какую позицию занять на рынке, какую организационную культуру иметь, какие бизнес-группы и т. д.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент это, скорее, некая идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, ведущий организацию к стратегическим целям.

В-третьих, в настоящее время и ресурсы необходимы для того, чтобы организация начала осуществлять процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и реализация стратегического планирования, необходимо создание сервисов, отслеживающих среду и включающих организацию в среду. Маркетинговые услуги становятся чрезвычайно важными и требуют дополнительных и значительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического форсайта намного выше, чем при оперативном управлении. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления инвестиций, на наших глазах исчезают возможности и возможности для бизнеса, существовавшие на протяжении многих лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки в стратегическом выборе часто становится фатальным для организации.

В-пятых, внедрение стратегического управления не может ограничиваться даже очень хорошей, хорошо функционирующей системой стратегического планирования. Важнейшая составляющая стратегического управления реализация стратегического плана, умение воплотить задуманное в жизнь. Следовательно, организация, в принципе, не может прийти к стратегическому управлению, если она создала очень хорошую подсистему стратегического планирования, и в то же время нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического исполнения.

Этапы стратегического управления

Система стратегического управления может помочь руководителям предвидеть тенденции бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешней среды; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специализированные методы и приемы стратегического управления помогают менеджерам оценивать и анализировать различные виды бизнеса, сосредоточиться на решении проблем и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Исходя из общих подходов, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического управления, которое выражается в последовательности его этапов.

Стратегический менеджмент обязательно включает этапы анализа, планирования и реализации решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает факторы, которые являются наиболее важными для будущего предприятия, так называемые стратегические факторы.

Стратегические факторы это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность воздействия на функционирование предприятия. Целью анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей во внешней среде, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. В то же время стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентной среды, в которой работает компания, что предполагает наличие маркетинговых исследований. Отличительной чертой стратегического управления является упор на мониторинг и оценку внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия. Следующей важной особенностью стратегического менеджмента является его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основе оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна базироваться на трех компонентах, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентной среды;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей компании.

Второй этап стратегического управления это формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом специальный инструментарий, включающий методы количественного прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, анализ портфеля.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия имеет самостоятельное значение для менеджмента, так как позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побудить задуматься о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, анализ портфеля и другие методы прогнозирования изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект появляется даже при невыполнении плана из-за того, что некоторые гипотезы, лежащие в основе сценария, не оправдались.

После того, как общая стратегия сформулирована, фокус стратегического управления переходит на процесс ее реализации. Стратегия реализуется посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, оцениваются результаты, реализация стратегии, и с помощью системы обратной связи осуществляется мониторинг деятельности предприятия, в ходе которого можно корректировать предыдущие этапы. Следует отметить, что в действительности процесс разработки стратегии может быть цикличным. Итак, определение и выбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. В то же время процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может измениться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия это интерактивный процесс. Краткий обзор основных этапов стратегического управления показывает, что это интегрированная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Общий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристик

Стратегическое управление включает решение пяти взаимосвязанных задач, которые также можно рассматривать как этапы стратегического управления, в которых анализ не выделяется как самостоятельная составляющая, а предоставляется как часть каждого этапа.

Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов индивидуальны для каждой отрасли, организации, периода времени.

Факторы, определяющие стратегию, отличаются друг от друга и, как правило, существенно. Поэтому важно, прежде чем приступить к выбору стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Основным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

В условиях нынешней нестабильности развития экономики страны этот период не может быть слишком долгим и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия; деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот срок можно определить в размере до пяти лет).

Этап 2. Углубленное изучение внешней среды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприятия зависят от внешней среды как с точки зрения ресурсов, так и с точки зрения потребителей в отношении результатов, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природные факторы, применимое законодательство и другие компоненты. Эти взаимосвязанные факторы влияют на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они наиболее активно взаимодействуют и взаимопроникают.

На данном этапе разработки стратегии исследуются экономические и правовые условия осуществления производственной деятельности и их возможное изменение в предстоящий период. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы, которые ее определяют, и разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена ​​на определение уровня его конкурентоспособности.

Этап 4. Выбор ориентиров и определение стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Весь набор руководящих принципов деятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы, руководящие принципы, которых мы не ожидаем достичь в обозримом периоде, но допускающие приближение к ним; цели наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановый период, достижение которых ожидается в полном объеме; конкретные задачи, количественно измеримые контрольные показатели, описание ряда рабочих функций, определяющих форму и время выполнения задачи.

Идеалы экономической организации включают ее видение. Vision это идеальная картина будущего, состояния, которого можно достичь при самых благоприятных условиях. Главный вопрос о стратегии компании, который задает топ-менеджер, звучит так: «Каким мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь? «То, что компания собирается делать и чем она станет, в общем смысле является миссией, миссией фирмы».

Возможности и направления развития предприятия во многом определяются этапом жизненного цикла, на котором оно находится.

Этап 5. Выбор и разработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка цели очень важный шаг в формировании стратегии. Это связано с тем, что цели являются основой процесса управления в целом: планирование, организация, мотивация, контроль; определить способы повышения эффективности организации; лежат в основе любого делового решения; служат ориентиром для формирования конкретных целей.

Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы повышение ее конкурентной позиции на рынке. При этом целевой рынок должен быть четко разделен. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким различным группам (дифференцированный маркетинг) с особым подходом к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые можно напрямую влиять) или факторы внутренней среды, а также неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не может повлиять и на которые она не может повлиять). вынужден адаптироваться).

Этап 6. Уточнение целевых индикаторов стратегии по срокам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этот срок в России не превышает трех лет. На этот период разрабатываются стратегические планы, хотя стратегия может охватывать более длительный период.

Этап 7. Внедрение стратегии и оценка эффективности. На этом этапе в контексте стратегических целей и политики управления разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных управленческих функций и направлений деятельности предприятия. Оценка эффективности старения основана, прежде всего, на определении экономической эффективности его проведения. Наряду с этим оцениваются экономические и неэкономические результаты, достигнутые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня качества продукции и имиджа предприятия среди клиентов; улучшение психологический климат на предприятии и условия труда персонала и т. д.) В процессе контроля стратегия и тактика предприятия периодически оцениваются и корректируются. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет делать это регулярно. Акцент делается на сильные стороны стратегии, а недостатки устраняются. В связи с этим в состав работы по стратегическому управлению должен входить логический блок, предполагающий оценку реальности и эффективности разработанных целей, стратегий и планов.

Чтобы получить последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно.

Стратегия предприятия и методы ее построения

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия это совокупность норм, указаний, направлений, сфер, методов и правил деятельности, установленных на достаточно длительный период времени, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность. организации, укрепляя свои позиции на рынке, повышая способность к выживанию в той или иной ситуации.

По форме стратегия это своего рода управленческие документы, которые могут быть представлены в виде графиков, таблиц, описаний и т. д.

С точки зрения содержания стратегия это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только как инструмент обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до достижения поставленных целей. и цели достигаются, но в то же время как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя она будет отличаться спецификой в ​​зависимости от ее типа, портфеля (или корпоративного); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Соответственно выделяются три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был монопродуктовым, затем началась его диверсификация, поэтому в настоящее время этот уровень связан с управлением многопродуктовым (диверсифицированным) предприятием. Основная цель портфельной стратегии выбрать те подразделения, в которые следует направить инвестиции. Основные положения такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе анализа портфеля; диверсификация производства с целью снижения экономических рисков и получения синергетического эффекта; изменения в организационной структуре корпорации; выработка единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения применяются к бизнес-единицам предприятия. Их цель предоставить бизнес-план, показать, как компания будет конкурировать на определенном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как победить конкурентов и т. д.

Функциональные решения принимаются в интересах подразделений и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т. д. Их цель рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Считается, что самостоятельное формирование функциональных стратегий это не возвышенная целина хозяйствования, где спрятаны огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать со стратегией бизнеса. В свою очередь, иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия самого высокого иерархического уровня действует как цели на более низком уровне.

Основной упор при разработке стратегии фирмы делается на анализ конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в целевые области, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Также учитываются возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, развития передовых технологий, сфер деятельности и экономических зон.

Помимо потенциала организации, на разработку стратегии влияет ряд факторов, среди которых наиболее важными являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; товары; компетентность высшего руководства и уровень его требований.

Основные вопросы для разработки стратегии заключаются в следующем:

• какие изменения произошли во внешней среде и в чем они заключаются (как рынок изменился с точки зрения объема, структуры и других характеристик, каково поведение конкурентов на рынке, что в их действиях может представлять угрозу, как поставщики вести себя и т. д.);
• в каком направлении должна развиваться продуктовая политика организации, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка (каков спрос на продукт и какова динамика его изменения;
• характеристики, которые следует использовать, какие методы ценообразования следует использовать и т. д.);
• в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на будущее, какие ресурсы необходимы и как их наилучшим образом распределить, каковы источники ресурсов и т. д.);
• как сделать новое состояние организации реальным (как реализовать намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы использовать в этом случае и т. д.).

От текущей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но, с другой стороны, высокий потенциал позволяет расширить спектр возможных стратегий, сделать их более активными и наступательными.

Результатом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Обычно он включает в себя выбор конкретных областей рынка, на которые должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление списка технологий, планируемых к использованию; выбор методов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимой продукции. Все вместе это составляет стратегию организации.

Методы построения стратегии предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением в стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и в то же время накладывают определенные ограничения на направление деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Абелла. По словам Абелла, границы бизнеса компании можно определить в трех измерениях:

• Какие потребности, функции или комбинации функций должны быть удовлетворены (что)?
• Какие группы клиентов необходимо удовлетворить (кто)?
• Какие существующие технологии способны выполнять эти функции (как)?

При разработке заявления о миссии руководство должно стремиться к тому, чтобы миссия не стала слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия ограничивает. Многие организации с суженной сферой деятельности прекратили свое существование. Например, «руководители железных дорог предполагали, что они занимаются железнодорожным бизнесом. На самом деле они занимались созданием ценности при транспортировке людей и товаров. Водители грузовиков и авиакомпании сделали то же самое. Их жесткая конкуренция при некоторой поддержке государственной политики разрушила железные дороги. « Широкая миссия также опасна для организаций. В идеале заявление о миссии должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, но в то же время достаточно широко, чтобы стимулировать творчество, например, в плане расширения ассортимента продукции или диверсификации в смежные отрасли.

Четко сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, образно выражаясь Р. Фалмером, «взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета». Без этого невозможна длительная конкуренция. Такой бизнес-обзор не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости управления.

Во-вторых, четкая миссия препятствует разбросу усилий менеджеров среднего звена и способствует направленности их действий в единое русло, помогает выработать единую позицию, способствующую укреплению корпоративной культуры.

В-третьих, продуманная миссия позволяет сотрудникам компании почувствовать себя участниками общего дела по освоению новых возможностей, ставит перед ними цель, подчеркивает их важность и стремится к достижению.

Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено рядом исследований. В-четвертых, миссия помогает создать целостный образ фирмы, объясняющий, какую экономическую и социальную роль в обществе компания стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, положения организации на рынке и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое должно быть достигнуто за счет использования потенциала.

Важность и необходимость постановки целей в организациях объясняется тем, что без них управление становится вообще невозможным. Цель придает смысл любому действию. Общая логическая цепочка здесь следующая: целью задания отделов являются планы заданий для исполнителей функции (работы) контроля за исполнением.

Трудно точно определить области, в которых руководство должно ставить цели. Практически у каждого автора есть свой список. Таким образом, А. Раджа выделяет 10 областей для постановки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукты, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Этот список не претендует на полноту, и конкретной организации может потребоваться установить цели в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического управления, Штайнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который компания считает важным и которую она хочет отслеживать и измерять».

Множественные цели фирмы можно классифицировать по нескольким критериям:

1. На горизонте планирования цели бывают: долгосрочные (обычно устанавливаются на срок до 5 лет), краткосрочные (в течение года) и среднесрочные (от одного до двух лет);
2. По характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикленд выделяют:

Финансовые цели могут быть установлены в отношении объема прибыли, рентабельности инвестированного капитала, выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к продажам и т.д. Примеры стратегических целей включают, например, увеличение доли рынка, рост быстрее отрасли как все ; опережать конкурентов по качеству продукции и обслуживанию клиентов, расширять продуктовую линейку, укреплять репутацию компании и т. д.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начать процесс разработки целей организации с постановки финансовых целей, из которых вытекают соответствующие стратегические цели.

Рекомендуется следующая процедура:

1. Определите желаемый уровень чистой прибыли и рассчитайте объем продаж, необходимый для достижения этого результата;
2. Исходя из ожидаемого мирового спроса, рассчитайте необходимую долю рынка и другие стратегические показатели.

Четко сформулированные цели организации должны быть следующими:

• конкретный означает, что при определении цели необходимо точно отразить ее содержание, объем и время;
• «измеримый» означает, что цель должна быть представлена ​​количественно или каким-либо другим способом, чтобы оценить степень ее достижения;
• достижимый означает, что цели должны быть реальными, а не выходящими за рамки возможностей исполнителей;
• согласованность означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а вместе;
• приемлемый означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, ценности, сложившиеся в обществе;
• гибкий означает, что вам нужно вносить корректировки по мере изменения среды.

Для облегчения общения цели должны быть представлены в письменной форме.

Объединить эти требования сложно, потому что некоторые из них противоречат друг другу (например, специфичность преобладает над гибкостью). Несоответствие можно устранить, приняв во внимание и проанализировав одиночные, двойные и т. д. Эффекты каждого из требований. На практике это сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим шагом в разработке стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации источник ее жизненной силы.

Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации. Внешняя среда это источник, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них подают заявки и многие другие организации в той же среде. Следовательно, всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы гарантировать, что организация взаимодействует с окружающей средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и, таким образом, позволить ей выжить в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию поведения организации и претворить ее в жизнь, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды, тенденций ее развития и место, занимаемое организацией в нем. В то же время как внутренняя среда, так и внешняя среда изучаются стратегическим менеджментом в первую очередь для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружающую среду как совокупность трех сред; макросреда, ближайшая среда и внутренняя среда.

Макросреда создает общие условия, в которых работает предприятие, определяя границы того, что приемлемо, а что неприемлемо для него и других предприятий. Подобно тому, как атмосфера влияет на человека по-разному, макросреда влияет на организацию в разной степени, в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макросреда по отношению к предприятию:

• как причина и условие ограничения (или расширения) деятельности;
• как предпосылка необходимости изменений на предприятии.

Состав макросреды, группы факторов, позволяющих получить полное представление о формирующихся тенденциях развития внешней среды организации, приведены ниже.

При анализе экономических факторов учитываются уровни инфляции (дефляции), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, а также платежеспособность предприятий.

При анализе политических факторов следует руководствоваться договоренностями о тарифах и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, постановлениями местных властей и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политике местных властей, ограничениям на получение кредитов и наем рабочей силы.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической средой, чтобы не упустить момент, когда в ней появляются изменения, несущие угрозу самому существованию организации. Это особенно важно, потому что изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение в конкурентной среде. При анализе технологической среды следует учитывать изменения технологии производства (особенно важно не упустить момент начала создания принципиально новых технологий), строительных материалов, использования вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в менеджменте, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

Социальные факторы внешней среды включают изменение социальных ценностей, взглядов, установок, ожиданий и нравов. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается множество проблем, представляющих большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как сама социальная система должна измениться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране особое значение приобрел ряд факторов социальной среды. К ним относятся обострение национальных чувств, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и этнических меньшинств в обществе, развитие движения за права потребителей, изменение роли менеджеров на производстве и их социальных отношений, а также изменение социальных ценностей.

Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активны или намереваются работать на международном рынке. Поэтому руководство компаний должно отслеживать ситуацию, которая складывается в этом обширном сегменте. Необходимо отслеживать политику правительств других стран, которая предусматривает усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. Принимая во внимание факторы окружающей среды, стратегия организации может быть направлена ​​на поиск защиты со стороны государства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширение международной деятельности.

После определения основных факторов макросреды компании целесообразно их проанализировать. Анализ основан на информации, содержащейся в информационных изданиях, журналах, полученной в ходе обсуждения и т. д., а также на мнениях и выводах экспертов.

Выбор приемлемого стратегического плана предприятия

Проанализировав методы построения стратегии, можно сделать вывод, что не все из них возможны в российских условиях. При выборе методов учитывается возможность получения информации о ситуации в отрасли и положении конкурентов, а также возможность проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Выбрав наиболее приемлемые способы разработки стратегии, полностью отражающие ситуацию, в которой работает компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу.

Характеристики внешней среды предприятия:

• макросреда;
• непосредственное окружение.

Характеристики внутренней среды предприятия:

• общая информация о компании;
• производство;
• маркетинг;
• кадры;
• финансы.

SWOT-анализ, определение ключевых факторов успеха (KFU), построение матрицы BCG.

Результаты этого анализа приводят к разработке альтернативных стратегий работы предприятия и решению о том, каким из способов руководства организации следует направить свою деятельность для достижения наибольшего успеха.

Разработка, а затем реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком много организаций используют подход к планированию «внедрить сейчас» и терпят катастрофические неудачи. Непрерывная оценка стратегического плана имеет решающее значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы оценка была эффективной, она должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно спроектированный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на пять вопросов:

1. Согласуется ли стратегия внутренне с возможностями организации?
2. Включает ли стратегия приемлемую степень риска?
3. Достаточно ли у организации ресурсов для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Заключение

Оценка и контроль реализации стратегии логический завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между прогрессом процесса достижения целей и фактическими целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля:

• определение, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, регламентами или другими справочными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые были выявлены в результате оценки.

В случае мониторинга реализации стратегии эти задачи приобретают вполне определенную специфику, в связи с тем, что стратегический контроль направлен на выяснение, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как он не заинтересован в правильности реализации стратегии или правильности выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль направлен на выяснение возможности реализации принятой стратегии в будущем, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировки, основанные на результатах стратегического контроля, могут относиться как к реализуемой стратегии, так и к целям предприятия.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

В случае копирования материалов, указание web-ссылки на сайт natalibrilenova.ru обязательно.

Стратегическое планирование в ресторанном и гостиничном бизнесе

Бизнес-план гостиницы с расчетами пример и образец — открытие с нуля

Бизнес-план (БП) гостиницы — документ, рассчитанный в первую очередь на инвестора. Можно сказать, что этот документ имеет внешнюю направленность и содержит блоки, показывающие, насколько проект может быть интересен инвесторам. Особенность его в том, что в нем основное внимание направлено на маркетинговые и финансово-экономические аспекты бизнеса, в то время как, например, научно-технические, технологические и социальные стороны представлены не так подробно. Как правило, документ касается нового проекта и готовится с горизонтом планирования в 3 года. В данной статье мы расскажем об особенностях Бизнес-плана отеля, обратим внимание на его ключевые разделы и посмотрим образцы с подробными расчетами.

Сначала — краткий экскурс по видам средств размещения.

Варианты формата

Если вы, как частное лицо, планируете вложить денежные средства в гостиничный бизнес, то подходящим форматом станет мини-отель, либо вы можете обратить внимание на смежные небольшие гостиничные форматы.

Определения различных уровней средств размещения, а также вопросы классификации содержатся в Постановлении Правительства РФ от 16 февраля 2019 г. №158 “Об утверждении Положения о классификации гостиниц”

Проект выделяет следующие виды гостиниц:

Гостиница, отель — средство размещения, представляющее собой имущественный комплекс, включающий в себя здание или часть здания, помещения и иное имущество, в котором предоставляются услуги размещения и, как правило, услуги питания, имеющее службу приема, а также оборудование для оказания дополнительных услуг;

Гостиница, расположенная в здании, являющемся объектом культурного наследия или находящемся на территории исторического поселения, — вид гостиниц, имеющих в силу этого ограничение при проведении реставрации и ремонтных работ;

Курортный отель, санаторий, база отдыха, туристская база, центр отдыха, туристская деревня (деревня отдыха), дом отдыха, пансионат и другие аналогичные средства размещения, которые расположены в местности, обладающей в том числе природными лечебными ресурсами (минеральные воды, грязи, климат и другие), оказывают на собственной базе в качестве дополнительных услуг услуги оздоровительного характера с использованием указанных природных ресурсов и имеют возможности и соответствующее оборудование для организации занятий спортом и развлечений;

Апартотель — вид гостиниц, номерной фонд которых состоит исключительно из номеров категорий «студия» и «апартамент»;

Мотель — вид гостиниц с автостоянкой, предоставляющих гостиничные и иные сопутствующие услуги для размещения автомобилистов;

Комплекс апартаментов — вид гостиниц, номерной фонд которых состоит из номеров различных категорий с кухонным оборудованием и полным санузлом;

Акватель — вид гостиниц, находящихся в переоборудованных стационарных плавучих транспортных средствах, находящихся на воде, но изъятых из эксплуатации;

Хостел — вид гостиниц, включающих в себя многоместные номера, но не более 12 мест в одном номере, помещения для совместного использования гостями (гостиные, холлы, комнаты для завтраков и т.п.), общая суммарная площадь которых составляет не менее 25 процентов общей суммарной площади номеров, санитарные объекты, расположенные, как правило, за пределами номера, и предоставляющих услуги питания с ограниченным выбором блюд и (или) кухонное оборудование, а также по возможности дополнительные услуги;

Фермерский гостевой дом (комнаты) — вид гостиниц, расположенных в сельской местности, предоставляющих услуги размещения и питания в основном из продуктов, производимых в крестьянско-фермерском хозяйстве;

Горный приют, дом охотника, дом рыбака, шале, бунгало — изолированные дома с кухонным оборудованием, находящиеся в горной местности, в лесу, на берегу водоема.

Как видим, в утвержденном варианте Классификации отсутствует понятие “мини-отель” (хотя в Проекте Постановления с одноименным названием оно было). Однако вывод о том, какой отель отнести к данной категории, можно сделать из нового Закона от 05.02.2018 № 16-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях…».

Закон предусматривает поэтапное введение штрафов за отсутствие свидетельства об обязательной Классификации. Для этих целей проводится градация отелей по количеству номеров:

• 50 номеров и более
• Более 15 номеров
• Остальные

Таким образом, исходя из предыдущей практики и определения мини-отелей, не вошедшего в новое Постановление, можно сделать вывод, что отели до 15 номеров расцениваются как “мини”, а от 15 до 50 номеров — как “малые”.

Новый документ о Классификации, предложенный Минэкономразвития и утвержденный Правительством РФ, вызвал достаточно много споров среди представителей гостиничной индустрии. Тем более, что в течение предыдущего года в общем доступе был одноименный проект по классификации гостиниц, предложенный Минкультом.

Ключевые различия проектов мы рассмотрели в статье “Как открыть гостиницу с нуля”.

Также подробно вопрос о видах отелей и гостиниц мы рассмотрели в статье “Категории номеров в отеле”

Маркетинговый план

Задача этой части Бизнес-плана строительства отеля – превратить возможности и преимущества отеля в привлекательный гостиничный продукт. Конечная цель (если мы говорим о новом проекте) — успешный запуск и рентабельность нового гостиничного объекта.

В этой части Бизнес-плана мы, условно говоря, проверяем теоретически работоспособность идеи и разрабатываем схему для ее дальнейшей реализации.

Анализ рынка и конкурентов

Анализ рынка предполагает анализ вашей будущей целевой аудитории. Это, в свою очередь, зависит от места, направленности и формата отеля. Так, в зависимости от этих факторов, вашу ЦА могу составлять преимущественно следующие категории гостей:

• туристы;
• отдыхающие;
• люди, приехавшие на лечение;
• бизнесмены;
• романтическая клиентура.

Для каждой категории характерны определенные ключевые предпочтения, и в зависимости от этого отелю следует выстраивать сервис и коммуникации с гостями.

К примеру, в центральной части крупных городов востребован формат бизнес-отеля: для отдельных бизнес-туристов, а также групп. Такие отели должны иметь конференц-зал, комнаты для переговоров, номера должны быть оборудованы оргтехникой и др. Особое внимание необходимо будет уделить современным технологиям. Это условие актуально также и для лакшери-сегмента. Так, новинкой 2018 г. стал душ, «запоминающий» наиболее предпочтительную гостем температуру воды; цифровые картины на стенах, которые можно «заменить» на семейные фотографии; зеркала с дисплеями для показа видео по голосовому запросу. Проект был разработан Marriott совместно с Samsung и Legrand SA и уже внедрен в одном из номеров сети отелей Marriott.

Мини-отели, как правило, интересны туристам, причем относительно разного возраста. Единого рецепта по выбору города здесь не существует. Если, к примеру, вы хотите открыть мини-отель в курортном городе, то не стоит забывать о сезонности. В туристических городах (Суздаль, Плес и др), где уже достаточно много отелей такого формата, также открывать очередной мини отель рискованно. Привлекательным вариантом в данном случае является открытие мини-отеля в городе-миллионннике с круглогодичным экскурсионным туризмом. Логично, что в столице такой формат жилья (особенно ввиду недостаточности номерного фонда уровня 3*) будет достаточно востребованным.

Важным моментом является также анализ гостиничных услуг ближайших к вам конкурентов. Здесь следует посмотреть на ценовую категорию, а также на услуги, пользующиеся большим или меньшим спросом.

Допустим, вы захотели открыть мини-отель. Вот как может выглядеть изучение гостиничных услуг ближайших к вам конкурентов в Москве. Полученная информация позволит сделать вывод о предполагаемой конкурентоспособности будущего отеля и будет важна для подготовки гостиничного Бизнес-плана.

АНДРЕЙ МИХАЙЛЕЦ: СИСТЕМА МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ В ОТЕЛЕ

Эксклюзивный материал по итогам Hospitality Sales Forum, который посвящен продажам и повышению доходности гостиничных проектов.

УК «Независимый Гостиничный Альянс» (НГА): Более 7 лет специализируется на создании и управлении отделами продаж в отеле, антикризисном управлении, открытии и запуске отелей. В портфолио НГА — городские и загородные отели уровня 3 и 4 звезды, расположенные в Москве, Дмитрове, Истре, Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Великом Новгороде, Пскове, Рязани, Волгограде, Пензе, Ульяновске, на Алтае и в Южно-Сахалинске.

Андрей Михайлец — эксперт по продажам и разработке маркетинговой стратегии в отеле. Соучредитель и генеральный директор Ассоциации «Независимый Гостиничный Альянс».

1. Зачем в отеле нужен маркетинг?

Прежде чем говорить о разработке маркетинговой стратегии, маркетинговых трендах и инструментах, давайте зададимся вопросом: а зачем вообще в отеле нужен маркетинг? — И рассмотрим вопрос с точки зрения собственника или генерального менеджера.

Небольшая предыстория. Большая часть отелей России (по разным данным, от 9 000 до 15 000 гостиничных объектов) так или иначе зависят от каналов продаж. Эти каналы управляют сбытом и маркетингом зачастую намного лучше, чем сам отель.

Однако последнее время многие каналы (такие как агрегатор, туроператор, турагент) стали “ломаться”. Последние два года в России практически не осталось инкаминговых туроператоров. MICE-рынок также “лежит на боку”. Бизнес-тревел закредитованы, поскольку до кризиса они работали в кредитную линию, а сейчас, когда все упало на 70%, многие просто ушли с рынка.

Как минимизировать риски ухода определенных каналов бронирования? – Естественный вывод для отеля в условиях внешней нестабильности — это развивать собственный канал продаж и маркетинговые способы продвижения.

Разумеется, собственника и GM-а больше всего в маркетинге интересует стоимость продажи (cost of sale). Если в случае с прямыми продажами она составляет 4,5%, то в случае с другими каналами продаж уже 18-25%. Понятно, отелю гораздо выгоднее гости, которые приходят через прямые продажи, поскольку он не платит комиссию ОТА. При этом без ОТА также обойтись нельзя. Логичный вопрос: какая должна быть пропорция между каналами и прямыми продажами? Как грамотно выстроить маркетинг в отеле, чтобы добиться этой пропорции?

Несколько лет назад я был на ITB Business Travel Forum в Берлине. IT-компании (аналог нашим Bnovo и TravelLine) уже тогда говорили о том, что цель маркетинга для отеля — это директ букинг. Иными словами, все маркетинговые активности в отеле должны быть направлены на рост прямых бронирований. Это напрямую влияет на рост прибыли отеля.

Также важны количественные показатели. К примеру, как обычно планируется бюджет? — Предлагается увеличить доход прошлого года на 5-10%, в крайнем случае остаться на уровне текущего года. Или вернуться к “показателям хорошего года”. Сейчас для многих отелей такой точкой отсчета является 2019 год.

В конечном итоге цель маркетинга — повышение стоимости бизнеса и повышение эффективности операционного управления. Для достижения этой цели у собственника есть два варианта:

• 1. Развивать активные продажи.
• 2. Разработать маркетинговую стратегию и ее реализовывать.

Сегодня остановлюсь на маркетинговой стратегии и планировании.

2. Маркетинговая стратегия

Последние годы показывают, что внезапные экономические и (или политические) изменения могут нарушить все планы. Тем не менее, нельзя отказываться от самой идеи планирования, поскольку планирование и выполнение намеченного — это показатель того. что ваш бизнес вам подконтролен.

2.1. PDCA цикл: к чему надо стремиться.

Посмотрим на стандартный PDCA — цикл, который иначе называется циклом непрерывного улучшения процессов.

В идеале, мы сначала планируем маркетинговую деятельность отеля, затем осуществляем запланированное, затем измеряем показатели, затем вносим корректировки и оцениваем результат. Это в идеале. На самом же деле часто получается вот так:

Несмотря на важность внешних причин, один из ключевых факторов в работе по “красной схеме” — недостаток качества управления и недооценка маркетинговой стратегии. Очень важно определить свое место среди конкурентов, написать маркетинговый план, поставить реалистичные задачи, найти ресурсы для их выполнения, измерить метрики. Говоря о ресурсах, необходимо понимать, что маркетинг требует не только квалификации, но и времени. К примеру, если за маркетинг в отеле отвечает генеральный менеджер, то он может не успеть уделить необходимое внимание руководящим вопросам.

2.2. Карта позиционирования

Важно понимать, в каком сегменте вы находитесь сейчас и куда хотите прийти. Есть отели, которые работают исключительно в дорогом сегменте. Там не очень тесно, конкурентов мало. Такие отели продают услуги по тем тарифам, по которым считают нужным, и у них покупают. Есть середина рынка. И есть такое положение на рынке, где много конкурентов, отели вынуждены демпинговать. Как правило, в этой нише работают одинаковые отели без отличительных особенностей.

А где находитесь вы?

Для определения своего места на карте позиционирования могут быть использованы разные метрики: стоимость номера, рейтинг и тд. Первым делом надо определить путь развития отеля. В данном случае наша цель — выйти из конкурентной зоны, потому что в ней не получится продавать номера и другие услуги отеля по желаемой цене. Для того чтобы отстроиться от конкурентов, необходимо четко представлять (и доводить до клиентов) УТП вашего отеля.

2.3. УТП вашего отеля

Эксперты, которые занимаются международными гостиничными сетями, считают, что УТП должно быть связано с тремя составляющими: локацией, сервисом и ценностью. Преимущества по каждой позиции (если они есть) должны подчеркиваться в описании отеля. Например:

• Локация: как локация экономит время? Это важно отразить для тех гостей, которым актуально это расположение отеля.
• Ценность: какова будет возможность сэкономить? Подумайте, является ли вопрос стоимости ценностью для гостя. Для отдельных категорий гостей ценным является именно то, размещение и услуги отеля стоят дорого.
• Сервис: как пребывание в отеле улучшит пользовательский опыт? Например, гостю может быть интересен фитнес или другие активности.

Факт: при посещении сайта гость тратит в среднем 24 минуты на размышления: 12 минут на сайт, 12 на ОТА. И при этом гостю достаточно 3-7 секунд, чтобы прочитать ваше УТП.

2.4. Маркетинговый план

Он необходим для того, чтобы четко понимать, в какое время лучше продавать тот или иной продукт (услугу) отеля.

Маркетинговый план состоит из двух частей: стратегической и операционной.

Стратегическая

• замер всех метрик
• анализ конкурентов
• разработка рыночной стратегии
• SWOT — анализ.

Исходя из этого, составляем план. Например, рост конверсии 15%, возврат инвестиций не менее 150%, клиентская база — 5000 человек и тд.

Операционная

• аудитории
• продукты
• каналы коммуникаций
• бюджет
• план-факт анализ
• action-план

В идеале, еще подключаем сквозную аналитику. Правда, ей мало кто пользуется. Лично я знаю только 2-3 отеля, где с ней действительно умеют работать.

Пример идеального маркетингового плана (есть звонки, заявки, формы обратной связи и др).

Слайд 20

2.5. Метрики (показатели) для управления маркетингом

Это больше тема не маркетинга, а бизнес-аналитики. Правда, сейчас нет четкого разделения между бизнес-аналитикой и маркетинговыми метриками. К сожалению, не все эксперты видят четкую разницу между маркетингом и PR. На наш взгляд, маркетинг отличается от PR тем, что 90% маркетинговых активностей можно измерить.

Чтобы управлять маркетингом в отеле, надо пересчитывать. измерять и оценивать эффективность маркетинговых инструментов. При этом метрики для разных целей (например, привлечение, вовлечение, удержание или реанимация клиентской базы) могут сильно различаться. Прокомментирую некоторые из них.

• LTV — пожизненная ценность клиента. Например, клиент покупает ваш продукт 10 лет по определенному тарифу и с определенной частотностью. Анализируя гостей по этой метрике, можно посчитать, сколько денег вам приносит вся клиентская база. Или не приносит. А можно даже прийти к выводу, что у вас нет клиентской базы. Такое случается довольно часто, если отель по каким-то причинам не собирал e-mail адреса, телефоны, не выстраивал каналы коммуникаций и т.д. К сожалению, часто не занимаются клиентской базой известные на гостиничном рынке отели, которые работают по 20 и более лет. Кажется, что у такого средства размещения должно быть в базе не менее 10 000 клиентов, а по факту оказывается не более 1000.
• Open Rate+CR — конверсия открытий и рассылки. Это контент, который мы доставляем. Для этого мы используем e-mail, WhatsApp, пуши.
• CPL — стоимость лида. Этот показатель важен, когда мы делаем рекламную кампанию самостоятельно либо нанимаем маркетолога или агентство. Мы должны понимать, сколько стоит заявка, сколько стоит боронь. Иначе эти рекламные кампании бесполезны.
• CRR — показатель удержания клиента. Как известно, привлечение нового клиента стоит гораздо дороже, чем поддержание отношений с уже существующими.

3. Общие и отраслевые маркетинговые тренды

Я бы не стал говорить исключительно о трендах 2022-23 годов: некоторые из них возникли раньше и актуальны до сих пор. Назову основные.

3.1. Фирменный след в метапоиске

Если провести аналогию с трейд-маркетингом, то сейчас стало важным, какое место ваша гостиница занимает “на полке”, где ее может найти гость. Именно поэтому, когда мы берем новый проект, то начинаем с аудита цифрового следа, который гостиница оставляет в интернете (здесь я говорю о сервисах, которые сейчас выступают в роли маркетплейсов). Мы проверяем, в частности, актуальность фотографий (чтобы летом не было зимних изображений и т.д), текстов, правильно ли выставлена геолокация и т.д.

Почему это так важно? По данным компаний Expedia и PWC, 90% путешественников используют при выборе гостиницы метапоиск, при этом 50% из них делают это постоянно.

3.2. Рост популярности маркетплейсов

Давайте вспомним: какую рекламу мы чаще всего видим сейчас по телевизору? — Ozon, Wildberries, Yandex.Market, СберМаркет. Сейчас рекламируются маркетплейсы, в то время как раньше рекламировались отдельные товары. Эти изменения произошли буквально за последние три года.

Применительно к гостиничному бизнесу, это означает автоматизацию и мониторинг того, как отель представлен (или не представлен) в системах бронирования (назовем их гостиничными маркетплейсами). Пример такого нового сервиса для B2B-клиентов стал “Ostrovok.ru Командировки” — проект по бронированию билетов, отелей и трансфера для организации командировок сотрудников российских компаний. Если вашего отеля там нет, то через несколько лет можно пропустить весь B2B — рынок. Вывод: в стратегии продаж отелей должны быть обязательно современные B2B-системы и мониторинг того, как отель представлен (или не представлен) в корпоративных системах бронирования.

3.3. Эффект рекламного щита

Эффект билборда был придуман достаточно давно в одном американском рекламном агентстве. Это работает и для гостиничного бизнеса. Cornell University провел на этот счет интересное исследование среди 4 отелей (3 брендовых и 1 независимый). Когда реклама на билбордах отключалась, показатели прямых бронирований падали. И наоборот. Более того, при росте прямых бронирований увеличивался ADR. Это связано с тем, что росло количество прямых бронирований по более высокому тарифу.

Именно поэтому наши партнеры среди технических провайдеров стараются “раздать” отель по 35-50 каналам продаж. И это при том, что реальную загрузку могут давать только 10 каналов.

3.4. Social First

Как считает автор книг “Пиши, сокращай” , “Ясно, понятно” Максим Ильяхов, все, что вы придумали, надо сначала проверить на соцсетях: если там ваш продукт и позиционирование выглядят привлекательно для клиентов, значит, вы все сделали правильно.

Сюда же относится такой фактор, как омниканальность, т.е. рост числа каналов коммуникации. Омниканальность может на 30% повысить качество продаж. Кроме того, оборот набирают диалоговые коммуникации. Сейчас пользователь хочет, чтобы коммуникации были похожи на диалог: ему важны постоянные чаты, постоянное нахождение на связи и скорость ответа. Пользователь уже не хочет ждать ответа на свой email два дня. Ему нужен фактически немедленный ответ. Разумеется, это нагружает ресурсы отеля по поддержке коммуникаций, поскольку занимает рабочее время сотрудника.

Изменился и сам контент, который интересен пользователям. Полезный контент превращается в развлекательный контент. Как объясняют психологи, переизбыток информации приводит к усталости мозга. Клиенты не готовы долго воспринимать только серьезную информацию.

Сейчас стоимость затрат на контент и дистрибьюцию составляет примерно 50%*50%. Это значит, что 50% усилий должно быть затрачено на производство контента и 50% — на его доставку.

3.5. Mobile First

Сейчас конкуренция за внимание происходит в телефоне гостя, и этот тренд развивается уже несколько лет. По данным рунета, мобильный трафик составляет уже более 80%. Для рекламодателя это значит, что надо оптимизировать показ фактуры на мобильных устройствах. Если отель может попасть к гостю в телефон через приложение (гость может скачать его при въезде в отель или ранее), то это будет самый экономичный способ для продажи гостю своих услуг.

Кстати, на Западе мобильная стратегия многих компаний — это отдельное направление в изучении маркетинговой стратегии.

3.6. Ориентир на видеоконтент в медийных кампаниях

По данным консалтинговой компании PwC, 82% всего трафика в ближайшее время будет видео. Это не очень хорошо для компании, потому что видеопродакшн — это достаточно дорого. Вывод: придется научиться его снимать быстро и достаточно весело.

Сюда же относятся инструменты виртуальной реальности. Например, короткие видео-туры — хороший инструмент для принятия гостем решения о бронировании (pre-booking ads).

3.7. Сокращение глубины бронирований

Это отметили 92% отельеров. Значит, надо улучшать инструменты прямого бронирования на сайте отеля.

3.8. Данные будут стоить дороже

Apple, Google сейчас работают над приватностью. Вывод: собирайте данные сейчас, потом их станет собирать сложнее.

3.9. Гипертаргетинг

Желание западных компаний делать гипертаргетированную рекламу вплоть до конкретных людей. Но в данном случае мы получаем противоречие с трендом о высокой стоимости данных и об увеличении приватности этих данных. В результате пока неясно, как можно делать гипертаргетинг, если нельзя закупать данные. Тем не менее, этот фактор сейчас очень важен.

К примеру, студент, просматривающий в кафе рейтинги обзоров в поиске дешевой гостиницы в Барселоне, не будет реагировать на призывы “забронировать сейчас”. Ему необходимо показывать контент, интересный студенческой аудитории.

3.10. По данным PwC, 81% гостей ищут диджитал среду в отеле

3.11. Post stay опросы — уже поздно

Опросы нужно делать во время проживания, потому что потом придется потратить много ресурсов на восстановление репутации (в случае получения негатива).

3.12. Covid- безопасность во всех каналах коммуникации

Этот тренд еще актуален. Гостям по-прежнему интересно, какие меры предпринимает отель для эпидемиологической безопасности.

3.13. Гонка впечатлений

Победит тот, кто продает не сам товар (услугу), а впечатления от него. Здесь потребуется интеграция с местными активностями, потому что если вопрос с УТП не решен, то придется продавать впечатления.

3.14. Важность социального подтверждения

Отзывы клиентов — это тот фактор, который подтверждает привлекательность вашего продукта. Они так же важны, как ваш сайт и другие источники информации о вашем продукте.

Американский предприниматель, маркетолог бывший вице-президент компании Google Джим Лесински написал книгу “Нулевой момент истины”. Здесь хочу обратить внимание вот на какую мысль: “Битва за симпатию и внимание покупателей теперь ведется не на сайте компании, а на нейтральной территории: тематических блогах, форумах, ресурсах для сравнения различных товаров… А также на страницах выдачи поисковых систем и социальных сетей”.

Иными словами, если раньше мы “бились” за сайт, конверсию, виджеты, платный поиск, SЕО и т.д, то сейчас надо “биться” за всю выдачу.

3.15 Маркетинг в мессенджерах

В прошлом году этот тренд “порвал” рынок. Обратим внимание на статистику оператора TextBack. Это оператор, который занимается мессенджер-маркетингом. К примеру, в сервисе WhatsApp стоимость лида составила в прошлом году всего 19 рублей.

3.16. Email рассылки по-прежнему в тренде

Многие эксперты считают, что e-mail маркетинг фактически умер. Но это не так. Действительно, в email-маркетинге хорошим считается коэффициент открываемости писем в 20-30%. Для сравнения: для маркетинг-мессенджера этот коэффициент составляет 85%.

Но email не находится в руках корпораций. Это значит, что этот инструмент более стабилен, чем маркетинг-мессенджер. Сейчас мессенджерами управляют несколько крупных компаний, среди них Facebook или Telegram. Кроме того, email — это до сих под один из самых дешевых инструментов доставки контента. Для того чтобы рассылка была эффективной, необходимо:

• Понять цель рассылки: Привлечение, Удержание, Вовлечение (Развлечение), Допродажи, Реанимация клиентской базы;
• Сделать сегментацию подписчиков: каждому сегменту отправлять свой контент;
• Увеличивать базу подписчиков.

4. Инструменты гостиничного маркетинга

4.1. В зависимости от цели

Современный маркетинг стал сложнее. Теперь Привлечение, Вовлечение, Удержание и “Реанимация” клиентов — это совершенно разные задачи. Для каждой задачи будут работать свои инструменты.

К примеру, инструментами для удержания будут:

• CRM
• Программы лояльности (свои или чужие)
• Кросс-маркетинг (идеально при небольшом бюджете)
• Support/upsale
• Триггеры (их можно отправлять по e-mail или через другие каналы)

4.2. В зависимости от социально-демографических показателей

К примеру, “зумеры” и “бумеры” будут предпочитать совершенно разные каналы коммуникации.

4.3. В зависимости от того, на каком этапе принятия решения находится гость

Для этого вам поможет такой инструмент, как Customer Journey Map. Этот инструмент был придуман агентством McKinsey не для гостиничного бизнеса, а для трейд маркетинга. Считается, что клиент в конечном итоге придет к сделке и купит услугу (товар или продукцию), весь вопрос в том, у кого.

McKinsey выделяет 12 этапов принятия решения: интерес, предварительный выбор, осознание потребности, поиск, сравнение вариантов, переговоры, любопытство и др. Очень важно начать продажу вовремя. Иными словами, не надо продавать клиенту в тот момент, когда он еще не готов покупать.

Кстати, предприниматели, работающие в инфобизнесе, отлично понимают эти психологические нюансы. Они будут продавать тренинг именно тогда, когда клиент уже готов его купить. До этого, как они точно знают, клиента надо “прогревать”.

Хорошая новость в том, что этапы принятия решения вполне подходят и для гостиничного бизнеса. К примеру, не стоит “бомбить” гостей спецпредложениями, когда они просто “гуглят” отели в интернете. В это время лучше гостей вовлекать, заинтересовать красивыми фотографиями, активностями в отелей и тд.

Иными словами, в зависимости от того, на каком этапе находится гость, ему надо показывать разный контент.

Используя Customer Journey Map, вы наглядно увидите, есть ли у вас необходимые каналы для коммуникации с гостями, как проходит системная работа по каналам коммуникаций — именно в тот момент, когда они нужны гостю.

Источник https://natalibrilenova.ru/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-restoranno-gostinichnogo-biznesa-otsenka-obosnovanie-perspektiv-organizatsiya-realizatsii/

Источник http://openhospitality.org/blog/proekty/biznes-plan-gostinitsy-s-raschetami-primer-i-obrazets-otkrytie-s-nulya/

Источник https://hotelier.pro/marketing/item/andrey-mikhaylets-sistema-marketinga-i-prodazh-v-otele/